Agilität ist das Buzzword in Managementratgebern. Aber was ist dran am Trend und wie kann ein Unternehmen agil werden, ohne Schiffbruch zu erleiden? Dieser Beitrag gibt Antworten.
Mit schöner Regelmässigkeit denken sich Unternehmensberater neue Begriffe aus, mit denen sie ihre Kunden beglücken. Musste in den 1990er Jahren alles «lean» und schlank sein – Verschwendung war eine grosse Sünde – hat sich in den letzten Jahren ein neues Zauberwort etabliert: Agilität.
Das macht auf den ersten Blick Sinn, denn kaum jemand wird widersprechen, dass durch den immer schnelleren technologischen Wandel vor allem in Folge der Digitalisierung auch Unternehmen schneller und anpassungsfähiger werden müssen. Doch wie das mit Heilsbringern so ist: Inzwischen wird der Begriff inflationär verwendet und nicht jeder, der von «agile» redet, weiss was gemeint ist. Grund genug, sich einmal genau anzuschauen, was Agilität eigentlich bedeutet.
Agiles Arbeiten ist ein alter Hut. 1943 liess Kelly Johnson von Lockheed Martin ein neues Kampfflugzeug entwickeln, die Ingenieure durften dabei selbst organisiert und gemeinsam mit den Piloten daran arbeiten. Nach rekordverdächtig kurzen 143 Tagen war der Düsenjet P80 fertig. Im Laufe der Jahrzehnte beschäftigten sich vor allem Organisationsforscher mit dem Thema Agilität, 2001 kulminierten diese Erfahrungen im agilen Manifest, in dem 17 IT-Experten neue Methoden der Softwareentwicklung definierten. Das ist der Grund, warum sich agile Prinzipien zunächst in der Software-Branche etablierten, erst später entdeckte man, wie man sie auch für das Projektmanagement und die Führung von Unternehmen nutzen kann. Die Digitalisierung, kollaborative und teamorientierte Arbeitsformen sowie die engere Partnerschaft mit Kunden haben dies gefördert.
Wann ist ein Unternehmen agil?
Aber was heisst „agil“ genau und wann ist ein Unternehmen agil? Klassische Organisationsstrukturen sind prozess- und projektorientiert, Aufgaben werden linear und nach vorgegebenen Regeln abgearbeitet, sie sind eher am Erhalt des eigenen Status Quo interessiert. Dagegen streben agile Organisationen Veränderung an, sie maximieren den Kundennutzen, sind flexibel und entwickeln Eigeninitiative. Agile Unternehmen arbeiten iterativ in kleinen Schritten, so genannten Sprints, Fehler sind gewollt, weil sie Ideen für den nächsten Sprint liefern.
So arbeitet man agil
Agilität in Unternehmensprozessen ist keine Methode, sondern eine Art Werkzeugkasten, in dem sich unterschiedliche Werkzeuge befinden, mit denen man Agilität erzielen kann: Design Thinking, Kanban und vor allem Scrum, das laut der jährlichen Umfrage von CollabNet VersionOne in mehr als der Hälfte aller agilen Projekte zum Einsatz kommt.
Auch wenn Scrum nicht gleich Agilität ist, steht es doch wegen seiner Bedeutung wie keine andere Methode dafür. Scrum ist deshalb so beliebt, weil sich das Konzept auf einer A4-Seite zusammenfassen lässt und es einen klaren Ablauf gibt, ausserdem enthält Scrum alle Werte, die im agilen Manifest definiert sind:
Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
Darüber hinaus fordert Scrum die Werte Respekt, Selbstverpflichtung, Offenheit, Fokussierung und Mut.
Bei Scrum gibt es drei Rollen:
Product Owner: Schnittstelle zwischen Kunde und Team
Team: Sorgt für die Umsetzung
Scrum Master: Wacht über die Einhaltung der Methode und fungiert als Coach. Er dokumentiert den Fortschritt der Sprints in einem Scrum Board
Dass die agile Methodik aus der Software-Entwicklung kommt, ist heute keine Einschränkung mehr. Mit Scrum und weiteren Methoden ist die agile Werkzeugkiste gut bestückt und eignet sich für Entwicklungs- und Veränderungsprojekte aller Art. Bevor ein Unternehmen in agile Methoden einsteigt, sollte es sich aber doch fragen, ob es diese Werte wirklich leben kann. Hierarchisch organisierte Betriebe mit einer ausgeprägten Kultur des Befehls und Gehorsams, in der nur Aufgaben abgearbeitet werden, tun sich schwer.
UPC hat vor einigen Monaten eine Abteilung aufgebaut, die die Digitalisierung vorantreibt und agile arbeitet. Urs Reinhard, Chief Digital Officer bei UPC, hat sehr gute Erfahrung mit agilem Arbeiten gemacht: „Die Umstellung hat grosse Vorteile gebracht. Wir sind massiv schneller geworden bei gleichzeitig reduziertem Risiko. Agile setzt den Kundennutzen automatisch ins Zentrum, weshalb wir nun die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden direkt umsetzen können. Damit agiles Arbeiten funktioniert, muss sich aber jeder Mitarbeiter persönlich darauf einlassen.“
Falsch ist zudem die Annahme, dass agile Methoden alle anderen Herangehensweisen ersetzen. In der Buchhaltung oder in der Personalabteilung, wo bekannte Aufgaben linear abgearbeitet werden, kann Agilität sogar kontraproduktiv sein.
Wo Probleme dagegen komplex oder gar chaotisch und nicht mehr ohne weiteres zu verstehen und zu beschreiben sind, sind agile Methoden zu empfehlen, weil sie Komplexität zerlegen und handhabbar machen.
Und wer schon einmal an einem Scrum-Projekt oder einem Design-Thinking-Workshop teilgenommen hat, weiss: Sie machen eine Menge Spass.